--- title: "同じ「外注」なのに、なぜ日本ではごく普通に聞こえるのか？" author: "Shawn Jiang" lang: ja date: 2026-09-26 canonical: https://tplog.dev/ja/essay/why-outsourcing-feels-normal-in-japan/ translations: en: https://tplog.dev/en/essay/why-outsourcing-feels-normal-in-japan/ zh: https://tplog.dev/zh/essay/why-outsourcing-feels-normal-in-japan/ --- # 同じ「外注」なのに、なぜ日本ではごく普通に聞こえるのか？ 自分が「外注」という言葉に、二つの異なる反応をしていることに気づいた。 中国で、ある会社やポジションが外注だと聞くと、私はまず少し疑ってしまう。待遇がよくないのではないか。仕事をしても何も蓄積されないのではないか。問題が起きても、本当に責任を負う人が見つからないのではないか。ところが日本で、ある技術会社がほかの企業のシステム開発や運用を担っているのを見ると、ごく普通の企業間取引ではないかと思う。 どちらも他者のために仕事をすることなのに、なぜこれほど印象が違うのだろう。 よく考えてみると、これは単に二つの国の違いではないのかもしれない。中国と日本で「外注」と聞いたとき、私の頭に浮かんでいるのは、そもそも同じ種類の仕事上の関係ではない可能性がある。ここで主に扱うのはインターネット・ソフトウェア業界の話であり、あらゆる形態の外注についてではない。 中国の職場で使われる文脈から私が思い浮かべるのは、多くの場合「外注スタッフ」だ。 この言葉から私が最初に意識するのは、その人にどんな専門能力があるかではなく、顧客企業とどのような関係にあるかだ。その会社で働いてはいるが、その会社に直接雇用されているわけではない。そこから、待遇の違い、限定された権限、はっきりしないキャリアの見通しまで連想してしまう。具体的な仕事内容を知る前から、そのポジションを相対的に周辺へ置いてしまうのだ。 こうした連想にも、まったく根拠がないわけではない。[Tech 星球は2021年、テクノロジー企業で働いた経験のある外注スタッフ5人に取材している](https://www.pingwest.com/a/249491)。そのうち中国国内での経験を語った人たちは、資料へのアクセス権、福利厚生、昇進機会の違いに触れており、正社員になれた経験を語った人もいる。これらの事例だけで業界全体を代表することはできない。それでも、「外注」という言葉から、企業間の分業だけでなく、立場の違いを思い浮かべる人がいる理由を理解する助けにはなる。 ただ、働き方への懸念は、いつの間にかその人自身への評価に変わりやすい。 中核的な仕事に参加する機会がないからといって、その仕事をする能力がないとは限らない。会社がそのポジションを長期的に育成しようとしないからといって、その人に育成する価値がないわけでもない。十分な情報も権限も与えられず、指示された範囲の作業しかできない人に対して、参加を制限する一方で、「全体を理解していない」ことを能力不足の証拠にすることはできない。 一方、日本については、私は別の光景を思い浮かべやすい。自前のチームと専門能力を持つ会社が、ほかの企業に技術サービスを提供している姿だ。 こうした捉え方には、産業構造上の背景がある。日本の経済産業省は、[2025年に公表した「レガシーシステムモダン化委員会総括レポート」](https://www.ipa.go.jp/disc/committee/begoj90000002xuk-att/legacy-system-modernization-committee-20250528-report.pdf#page=9)の中で、ITシステムを利用する多くの企業が長年にわたり外部ベンダーに依存し、IT人材もベンダー側に過度に集中していると指摘している。専門技術者が必ずしも発注側の社内にいるわけではなく、外部企業がもともと重要な技術力の担い手になっている。 この背景を踏まえると、「顧客のためにシステムを作る」ことを、格下の仕事として捉える必要はない。それは会社の主力事業にもなり得るし、エンジニアが経験を積み、専門能力を形にしていく場にもなり得る。 仮の例を挙げてみよう。ある銀行がシステム開発をA社に委託し、一人のエンジニアがA社の正社員として採用され、長期的に育成されているとする。銀行から見れば、その人は社外の人員だ。しかしA社にとっては、重要なプロジェクトを担い、明確な昇進やキャリア形成の仕組みも用意された中核メンバーかもしれない。 その仕事の価値を証明するために、銀行の社員になる必要はない。 「顧客企業の社員か」と「自社の正社員か」は、もともと別の問いだ。一人の人が、顧客から見れば社外の人員であり、同時に雇用主から見れば中核社員であることは十分にあり得る。 そう考えてから振り返ると、私が以前していた比較は、少し軸がずれていた。 中国の外注を考えるとき、私が見ていたのは、一人の働き手が発注側からどう扱われるかだった。日本の外注を考えるとき、見ていたのは、一社の専門サービス企業が企業間取引にどう関わるかだった。前者は組織の中における個人の立場であり、後者は産業の中における企業の役割だ。 この二つの光景を比べれば、片方は頼りなく、もう片方はごく普通だという印象になりやすい。だが、それだけでは、両国の外注産業が実際にそれほど明確に異なると証明したことにはならない。 日本の外注にも、同じように注意すべき問題がある。 [日本の公正取引委員会が2022年にソフトウェア業界を対象に実施した調査](https://www.jftc.go.jp/houdou/pressrelease/2022/jun/220629_software.html)では、多重下請構造における買いたたきや、仕様変更への無償対応の要求といった問題が取り上げられている。国が変わっても、受発注の連鎖にある利害の衝突が自動的になくなるわけではない。 先に挙げた経済産業省のレポートも、この産業構造を称賛しているわけではない。レポートは同時に、ベンダーへの過度な依存によって顧客自身のIT能力が育ちにくくなること、ベンダー側も顧客ごとの個別対応と工数ベースの料金体系に長くとどまり、生産性を高める動機を持ちにくくなる可能性を指摘している。 「みんながそうしている」という事実が示すのは、それが一般的だということだけだ。それだけで合理的だとは言えないし、個々の会社が信頼に値するとも限らない。 むしろ見極めるべきなのは、その会社が実際にどのように価値を生み出しているかだ。 顧客がその会社を選ぶのは、問題解決能力を評価しているからか。それとも主に人手を補い、コストを下げるためなのか。独自の技術的な蓄積、仕事を完遂するための方法、管理能力を持っているか。プロジェクトが難局に直面したとき、必要なリソースをまとめて対処できるのか。それとも、次の会社、次の働き手へと圧力を押しつけることしかできないのか。 コストを抑えることや人手を補うこと自体は、悪いことではない。顧客がコストを下げたいと考えるのは自然だし、短期的な人員補充が合理的な場合もある。価格の低さが、よりよいツールやプロセスによって実現していることもある。人月制、つまり投入する人数と月数に応じて料金を決める方式だからといって、専門能力がないとも限らない。注意すべきなのは、コストは下がったものの、品質、協働、その後の保守に十分なリソースを割く人が誰もいない状態だ。 働く側の視点からも、私はもっと具体的な点を気にする。問題の全体像に触れられるか。支援してくれる人がいるか。経験したプロジェクトを次に生かせる形で蓄積できるか。そして、雇用主が自分の長期的な成長に真剣に向き合っているか。雇用区分が「正社員」というだけで、こうした問いに自動的によい答えが出るわけではない。顧客から「社外の人員」と見なされているからといって、答えが必ずないわけでもない。 「外注」への第一印象は、一つの注意喚起にはなる。だが、それだけで結論にはできない。 その言葉は、契約関係、仕事内容、責任の分担、成長の余地を確かめるよう私に促してくれる。そうした点がまだ明らかでないうちから、「外注」という二文字だけで一社を否定すべきではないし、ましてやそれを根拠に一人の能力を判断すべきではない。同じように、日本の専門サービス企業を見るときも、この協業の形がごく普通に見えるからといって、具体的な労働条件を確かめる手間を省いてはならない。